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2020上半年四級人力資源師專業技能練習題(6)

發布時間:2020年04月30日 15:14:56 來源:環球網校 點擊量:

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【摘要】多地因為疫情推遲了2020年上半年四級人力資源師考試時間,這也算好消息吧,這樣考生有更充足的時間復習備考了,小編特此整理了2020上半年四級人力資源師專業技能練習題(6),更多四級人力資源師考試資料信息請關注環球網校四級人力資源師頻道。

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四級人力資源師專業技能練習題

案例1:

小李2000年進入A公司做技術部門的工程師,并簽訂了三年的勞動合同。由于小李業務上一貫表現很突出,2001年12月A公司安排小李到加拿大參加一個產品的維修培訓。當時小李與單位簽了一個擔保協議(協議內容附后),小李在回國后,于02年5月辭職離開單位。A公司就該協議要求小李賠償四萬元的違約金,小李認為該要求不合理,認為A公司為他支付的全部培訓費用只有來回的差旅費和津貼,且該協議也是A公司的格式合同,小李及其妻子當時也只有簽字的份,所以不愿意賠償A公司要求的四萬元。 •擔保協議內容如下:

•甲方:**公司 乙方:小李 丙方:小李的妻子

•應乙方的請求,丙方愿意為乙方赴加拿大進行(培訓、考察)提供擔保,甲方經審查同意丙方作為乙方的經濟保證人,甲、乙、丙三方經協商一致同意訂立以下協議:

•一、乙方在赴加拿大進行(培訓、考察)期間,如果出現下列情況,丙方應負擔保責任。

•1.未能按期返回;

2.未能完成預定進修(培訓、考察)任務;

3.進行(培訓、考察)期間造成甲方名譽或經濟損失;

4.進行(培訓、考察)后繼續為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎懲條例》被辭退。 •二、丙方的擔保責任如下:

•1.賠償甲方為乙方進修(培訓、考察)而支付的全部費用人民幣五萬元;

2.賠償甲方名譽損失費一萬元,經濟損失費一萬元;(此款不適用第一條之第四項)

3.賠償甲方要求履行擔保義務所發生的一切費用(如律師代理費、交通費等);

4.上列培訓責任可按乙方進修后回公司的工作服務期遞減,即繼續工作不滿一年的賠償80%,以后每工作滿一年,遞減20%,直至服務期滿不再承擔賠償責任。

•三、丙方的保證責任為不可撤銷之連帶責任擔保,擔保期間不因其地位或財力狀況的改變而改變。

•四、如乙方違反本協議條例時,甲方有權先行要求丙方履行第二條擔保責任。如丙方拒絕履行擔保責任的,甲方有權向所在地人民法院起訴。

•五、丙方擔保期限:自被擔保人派出進修至回本公司繼續工作服務期滿止。

•你認為該公司做法是否適當?

•小李要不要賠償?

參考答案:

違約金有約定按約定,無約定按實際損失《違反〈勞動法〉有關勞動合同規定的賠償辦法》規定,勞動者違反規定或勞動合同的約定解除勞動合同,對用人單位造成損失的,勞動者應賠償用人單位為其支付的培訓費用,雙方另有約定的按約定辦理。小李和A公司簽訂的擔保協議應算是雙方的約定內容,在出現爭議后,應該按照協議的有關條款辦理。• 另外,關于小李和A公司勞動合同的提前解除,1996年10月31日的《勞動部關于企業職工流動若干問題的通知》第三項中規定,“用人單位與職工可以在勞動合同中約定違約金。解除勞動合同,應當按照《勞動法》的有關規定執行。未經當事人雙方協商一致或勞動合同中約定的工作任務尚未完成,任何一方解除勞動合同給對方造成損失的,應按照《違反〈勞動法〉有關勞動合同規定的賠償辦法》承擔賠償責任。” 如果在合同中規定了違約金問題,則要按照合同規定執行。如果沒有規定違約金,除非給公司造成經濟損失,否則不必賠償。

第一種情況,是在試用期內辭職,不用賠付培訓費。根據勞辦發(1995)264號《勞動部辦公廳關于試用期解除勞動合同處理依據問題的復函》第三條規定:用人單位出資(指有支付貨幣憑證的情況)對職工進行各類技術培訓,職工提出與單位解除勞動關系的,如果在試用期內,用人單位不得要求勞動者支付該項培訓費用。

• 第二種情況,當勞動合同期滿,合同自然終止時,用人單位不應收取培訓費。

• 第三種情況,培訓費的賠償也不包括進單位的“入門教育”,不包括單位為調整人員和崗位而進行的轉崗培訓。

A公司對小李的培訓不屬于上面三種情況中的任何一種,所以應該賠償在擔保協議中規定的違約金。案例2:公司是一家上市公司的控股子公司,是一個有成長性的高新技術行業,但隨著公司的生產能力的不斷擴大,原來的管理制度明顯的跟不上企業的發展需求,表現在:迫于部門利益和個人利益沖突,現行績效考核辦法往往頻繁調整,然而員工積極性并無明顯改善,抱怨之聲依然不決于耳?墒,拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業管理層大傷腦筋,人才流失,難以吸引、留住優秀人才

請問:該公司考核制度存在什么弊端?

•你打算如何改進的?

•1:績效考核辦法過于粗曠,績效考核結果的處理非程序化,缺乏有效的申訴機制

•2:績效考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化,人才的選拔和任免主觀偏好較大。

•3:缺乏系統的人才晉升通道,內部晉升通道設計與執行不合理,薪酬分配缺乏合理的業績依據,薪酬與崗位職責、業績考核脫節。

•4:對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制,績效考核指標的 制定未加具體分析,員工行為偏離企業總體目標,缺乏有效的導向和制約糾偏機制。•組織再造,建立一套系統的組織結構體系,

•明確部門職責,崗位責任,制定崗位說明書,在此基礎上,建立一套有效的績效考核體系,實現績效考核制度公正、公開、公平,

•建立申訴機制,修正績效考核體系偏差,促進溝通和理解。

•制定人才培訓計劃,人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵),制定員工發展計劃,培育員工的使命感和歸宿感,

• 建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉升通道。

案例3:

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業,擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產廠以及輔助生產廠?梢砸睙300個鋼號,軋制 650多個品種規格的鋼材,已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產規模。

1998年,公司進行了體制改革,建立了新的公司領導班子,給公司帶來了全新的現代化生產經營理念,為公司二次創業提供了強大的動力。為滿足國內不斷增長的不銹鋼需求,天山公司規劃投資建設一個不銹鋼精品生產基地,計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產品生產線可建成投產。由于新生產線采用了當今先進的生產設備和技術,相比公司已有的幾條生產線,新生產線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉,目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。

但是由于天山公司是老廠,員工學歷都比較低,生產人員60%只有初中學歷,高中學歷占30%,大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業,一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產培訓的員工,開設的課程有:相關高中知識,新線操作的相關英語課程,新線的生產流水線技術,設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調去培訓,原因是怕新線上崗不通過,原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調的員工經過培訓后是否能夠擔當(勝任)未來新線的要求沒有把握。

請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題,實現公司新生產線的順利投產。

參考答案:

進行資料收集,崗位分析,篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。

由于鋼鐵生產線具有一定剛性,崗位相對比較穩定。所以,可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型,并修訂完善。

通過對崗位勝任力模型和員工現狀的分析,確定兩者的差距,確定培訓目標。

選擇合適的培訓方法:演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。

制定培訓大綱和內容。新線生產流程、設備操作技術、技術英語、生產管理制度、相關基礎知識等。對現有的培訓內容進行修訂和完善。

做好培訓動員工作,明確培訓的意義,強化培訓紀律。

做好培訓的效果評估工作。

[培訓方案]

{ 一、本次培訓的意義:通過培訓使大家掌握新知識和技能,接受新的觀念和理念,開闊知識面和視野,增強大家的職業競爭能力,使大家能獲得更高的收入,得到更符合自己興趣的工作。同時,通過培訓,能使公司新的生產線盡快上馬投產,進一步增加公司的市場競爭力。同時調整員工的思想意識、價值觀和行為規范,理解和貫徹公司的戰略意圖,調動積極性,增強凝聚力。

二、培訓需求:通過面談法、問卷調查法、觀察法和工作任務分析法進行調查研究;了解公司員工的年齡構成、文化結構、專業技能、價值取向等與新生產線的崗位任職要求有很大差距;對公司戰略意圖缺乏深入了解。

公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓。

三、培訓目標:1)進一步明確公司的發展戰略目標,2)掌握與新生產線有關的知識,3)了解或掌握新生產線的管理知識和技能,4)了解現代鋼鐵企業技術和管理發展的趨勢,5)進一步強化公司的文化。

四、培訓計劃:本次培訓利用業余時間,地點在公司培訓中心。

五、培訓預算:1)場地、設備使用費 2)教材和資料費 3)講課費 4)交通、通訊費 5)其他備用金

六、授課方法:采用案例分析、討論交流、影視、講授結合的方式

七培訓的考核方式:采用筆試、案例分析、實際操作相結合的方式

八、培訓結果的反饋:1)根據本次培訓的考核結果擇優選拔員工配置到新生產線的崗位上;2)本次培訓的考核全部記入員工培訓檔案。

九、培訓計劃的實施:1)幫助大家確立合適的培訓目標;2)規范員工的學習行為和學習動機;3)樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結合,調動員工學習的積極性和主動性。

十、培訓效果評估:

1、本次培訓是否達到預期的目標:2、參訓員工的知識和技能是否得到提高3、員工的工作態度是否有改變4、培訓的內容、方法和安排是否合適5、培訓中出現了哪些需要改進的問題

案例14:

A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業,由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業公司合作創辦。

公司成立以來,以A省名醫張圣手的家傳效方和現代中醫理論為基礎,以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭,借鑒和采用香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系,先后推出了一系列優秀產品,并同時培養了大批技術人才和銷售精英,創建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟,博科公司已成為一家獨具競爭力的企業。2003年以來,公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前,該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。

此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書,經過初步篩選,公司決定對其中20人展開進行面試。

設計要求:

設想你為博方生物工程公司的人力資源主管,請設計一個面試方案,并說明面試應注意的問題。

參考答案:

面試提問時應注意的問題包括:注意簡歷并不能代表本人,應對應聘者提供材料進行提問,鑒別材料的真偽;注意工作經歷比學歷重要,應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承諾;通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節,判斷其能力,而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向,而不輕信應聘者的自己觀點;有意提問一些矛盾的問題,引導應聘者作出可能矛盾的回答,來測謊,等等。

案例4:

某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商,成立8年來銷售業績一直節節攀升,人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優秀銷售員的業績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,制定銷售人員的薪酬激勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區域劃分,同一個區域的業務員既可以賣大型設備,也可以賣小型設備。后來,公司對銷售部進行組織結構調整,將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二,建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊,他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結構雖然調整了,兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整,仍然沿用以前的銷售返點模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應有的激勵作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現了上面講到的現象。

診斷分析

這種分配機制產生的不合理現象具體有:

一、對于大型通信設備的銷售,產品成本很難界定,無法清晰合理地確定返點數。同時,很多時候由于競爭激烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設備銷售往往是低于成本價銷售,根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核,而大型設備銷售周期長,有時長達一兩年,客戶經常拖欠付款,這就使得考核周期很難界定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經常找不到訂單。

三、大型設備成交額很大,業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售,這導致小型設備的業務員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,于是工作態度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作,由公司總經理、副總經理親自領導,需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析,這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先,對兩個銷售團隊重新進行職責定位,分別撰寫部門職責和崗位職責,明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后,將兩個團隊工資分配體系徹底分開,即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案:小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式,而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵,而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核,大型設備是以項目為周期的考核。最后,根據兩類設備的特點,為銷售人員設計不同的能力要求。

一個企業組織結構的調整,往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化,應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時,經常聽到很多抱怨,反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行,應該考慮下面的幾個方面:

A、建立正確的銷售文化和銷售回報理念,保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

B、業務指標設計合理,確保指標可控,可以實現和容易操作。

C、注意對新政策的溝通,使上下級理解支持新政策。

D、工資激勵政策不宜經常變化,特別是在考核周期內,做到說話算數

案例5:

張某是某知名軟件公司開發部的高級工程師,自1995年進入公司以來,表現十分出色,每每接到任務時總能在規定時間內按要求完成,并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議,調整計劃,縮短開發周期,節約開發成本。但在最近的幾個月里情況發生了變化,他不再精神飽滿地接受任務了,同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降。開發部新任經理方某根據經驗判斷導致張某業績下降的原因是知識結構老化,不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》,希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業務知識培訓,讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后,在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后,狀況沒有出現任何改變。

如果你是公司人力資源經理,你將怎么樣進行解決?人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通,發現了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不滿意,同時認為自己是公司的老員工,不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作,但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是:A與新任經理的關系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會,而不是因為知識結構的老化。

當績效出現問題時,我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果,應該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面:A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題;B.員工與上級的關系、工作地點或環境發生變化等;C.崗位或工作內容發生變化,態度、知識或技巧沒能適應轉變。所以,人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后,方能撥云見日。

案例6:

某企業集團聘請招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經理。在最后階段,招聘專家對一路過關的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時觀看一段錄像,錄像內容如下:

畫面呈現一座小城市,畫外音告知這是一個中等發達程度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場,時間顯示當時是上午9時30分。這時,商場的正門入口處出現了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進商場,徑直走向日用品柜臺。柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說:“拿包牙膏。”女售貨員問:“什么牌子?”“中華牌。”小伙子答道。女售貨員說:“三塊八毛”小伙子掏出錢包,取出一張一百元的人民幣,女售貨元找給他96元2角。然后,小伙子將錢和牙膏收好,走出了商場。

畫面重新回到了百貨商場正門,時間顯示是上午10時整。這時,一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現在門口,并徑直向日用品柜臺走去。“同志,要點什么?”女售貨員問道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子?”女售貨員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說:“兩塊八毛錢。”小伙子掏出錢包,取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。然而,小伙子突然說:“同志,你找錯錢了,我給你的是一百塊錢

“你給我的明明是十塊錢呀!”女售貨員吃驚地說道。

“我給你的就是一百塊錢,趕快給我找錢,我還有事情要做!”小伙子提高了嗓門,語氣也相當嚴厲。

女售貨員急了,聲音也提高了八度:“你這人怎么不講理呢?你明明給的是十塊錢,為什么偏要說是一百元呢?你想坑人啊?”這時,日用柜臺邊已經聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實在難以容忍了,向整個人群說道:"大伙都瞧瞧,這是什么服務態度!你們經理呢?我要找你們經理。" 說來也巧,百貨商場的總經理正好從樓上下來,看到這邊有人圍觀,便走了過來。

總經理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。“怎么回事?”總經理問道。

女售貨員看到總經理來了,像來了救兵一樣,馬上委屈地向總經理告狀:“經理,這個人太不講理了,他明明給我的是一張十塊錢,硬說是一張一百塊錢。”經理見她著急的樣子,立即安慰她說:“張姐,別著急,慢慢講,他買了什么?你有沒有收一百塊錢一張的人民幣?”這位被總經理稱為"張姐"的女售貨員心情似乎平靜了些。"他買的是牙膏,嗷。。。。。。不,他買的是牙刷。對了我想起來了,今天,我沒收幾張一百塊錢的人民幣,有一位高個兒給了我一百塊錢,他買的是牙膏。這個人給我的就是十塊錢。"總經理聽了張姐的話,眉頭有些舒展,轉身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子,很有禮貌地說道:"很不好意思出現了這種事情。您能告訴我事情的真實情況嗎?"小伙子也似乎恢復了平靜,同樣有禮貌地堅持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢,是女售化員將錢找錯了。這時總經理環視了一下人群,然后將視線定格在這位小伙子身上,繼續有禮貌地說:"這位先生,根據我對這位售貨員的了解,她不是說謊和不負責任的人,但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所以為了更好地將事情弄清楚,我可否問您一個問題?""什么問題"小伙子問道。"您說您拿的是一張一百塊錢,請問您有證據嗎?"總經理問道。小伙子的眼睛一亮,馬上提高了嗓門說:"證據?還要什么證據?不過我想起來了,昨天我算帳的時候,順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888四個數字"。你們可以找一下。"總經理立即吩咐張姐在收銀柜中尋找,果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888的一百塊錢紙幣。這時,小伙子來了精神,沖著人群高喊:"那就是我剛才給的一百塊錢,那個2888就是我寫的。不信,可以驗筆跡。" 人群開始騷動,顧客們明顯表示出對商場的不滿。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經理之間切換的臉上。

這時錄像結束,并在屏幕上彈出兩個問題:

1.假如您是該百貨商場的總經理,您將如何應付當時的局面?

2.作為總經理,您將如何善后?

四位候選者被要求準備10分鐘,然后分別向專家組陳述自己的答案,時間不超過5分鐘。

請問:什么是情景面試?

•如果你是人力資源經理,你如何評價招聘專家提供的這個情景面試題的質量?

案例分析

情景面試應用于人才選拔是基于心理學家勒溫的著名公式:B=f(P×E)。這個公式的意思是說:一個人的行為(Behavior)是其人格或個性(Personality)與其當時所處情景或環境(Environment)的函數。換句話說,候選者面試時的表現是由他們自身的素質和當時面對的情景共同決定的。如果考官能夠恰當地選擇情景并保證情景對不同候選者的一致性,那么,不僅可以誘發候選者的相應行為,而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團公司下屬的百貨公司總經理,選擇錄像情景非常恰當,同時由于四位候選者同時觀看錄像且問題一致,因此整個選拔程序的設計是公平合理的。第一個問題的設置在于考察候選者的快速決策能力,由于允許他們有10分鐘的準備,因此也檢驗他們對問題分析的深度。第二個問題的設置則在于考察他們將突發事件與管理制度相關聯的能力。 A候選者答案的大意是:他首先向那位小伙子道歉,承認他的下屬工作失誤,然后當眾批評女售貨員,并如數找給小伙子97元2角。這樣做的理由是,90多塊錢是小事,影響正常營業、損害公司形象是大事。事件持續的時間越長,對百貨公司越不利。至于女售貨員所受到的委屈,可以在事后進行心理上的安撫。 B候選者答案的大意是:她首先誠懇地向那位小伙子和在場的顧客道歉,因為她手下的員工出言不遜,冒犯了顧客。她也主張要將97元2角錢當場如數找給小伙子,但并不是承認自己的員工搞錯了,而是奉行顧客永遠是對的"這一理念。并向在場的顧客承諾將繼續追查此事,如確系售貨員失誤要從嚴處罰,同時向顧客當事人承認錯誤和賠償。另外,她還誠懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作,留下聯系方式。

C候選者答案的大意是:

他認為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了。他的話是"哥兒們,請跟我到后面看一看,我們有內部錄像系統。"他的理由是,整個事件明顯是欺詐,對付欺詐的手段就可以以毒攻毒,讓其知難而退。

D候選者答案的大意是:他要當眾揭穿“騙子”的伎倆,并與公安部門相配合對之進行打擊。他首先私下吩咐保安人員報警,然后向小伙子發問:您確定您支付的是一百塊錢,而不是十塊錢,是嗎?"得到認可后進行推理:"既然您支付的是一百塊錢,上面又寫有2888,那么這張錢上應該有您的指紋。既然您沒有支付十元錢,那么,收銀柜內今天收到的所有十元紙幣上就不會有您的指紋。如果經查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋,又如何解釋呢?

如果你是人力資源經理,你如何評價上面4為候選人的回答?

誰適合做總經理呢?

A候選者的優點在于能夠從公司大局出發,分清輕重緩急,具備作為公司總經理的基本思維素質。但是,其具體做法畢竟是委曲求全,且有向不法行為低頭之嫌。 B候選者的優點與第一位相似,但較為主動一些。在無法立即判斷孰是孰非之際,突出"顧客是上帝"的理念,讓顧客明白,百貨公司做讓步性決策的前提是對顧客的熱愛。但是,這種做法仍然沒有負起道義的責任。

C候選者的優點在于有較強的道義感,對惡勢力采取針鋒相對的措施。但是,他犯了一個大忌,就是職業經理人應以誠信為本。"內部錄像系統"在"中等發達程度的小縣城"里的百貨公司中是絕對不可能有的。候選者如果沒有意識到"中等發達程度的小縣城",便是信息管理能力方面的欠缺;如果意識到了,便是以詐還詐了。

D候選者的最大優點在于對問題分析的深刻性,他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區,當場予以揭穿是有震撼力的。從道義的角度上講,也是完全可以理解的。然而,作為職業經理人,"得理也饒人"是一大招財秘訣。何況女售貨員在有理的情況下也不該出言不遜。因此,如果這位候選者在識破騙局的同時,又不忘向當時的顧客群體展示親和力,那么效果會更好。

總而言之,案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質: 洞察力一一對事件本質的把握;全局觀一一對形象力和"顧客至上"理念的理解;道義感一一對社會上反誠信現象的態度。

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分享到: 編輯:孔維妮

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