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2020上半年四級人力資源師專業技能練習題(2)

發布時間:2020年04月28日 15:05:11 來源:環球網校 點擊量:

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【摘要】多地因為疫情推遲了2020年上半年四級人力資源師考試時間,這也算好消息吧,這樣考生有更充足的時間復習備考了,小編特此整理了2020上半年四級人力資源師專業技能練習題(2),更多四級人力資源師考試資料信息請關注環球網校四級人力資源師頻道。

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四級人力資源師專業技能練習題一、簡答題

1. 簡述組織結構診斷的內容和程序。

1.組織結構調查:通過調查了解,掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有

l 工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別,以及該崗位同其他各崗位的關系等。

l 組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系,一般采用金字塔式的體系圖。

l 管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。

2.組織結構分析:通過分析明確現行組織結構存在的問題,并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

l 內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?

l 哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。

l 分析各種職能的性質及類別。

3.組織決策分析:其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質

4.組織關系分析:分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系?要求別人給予何種配合和服務?他應對其他單位提供什么協作和服務?

2. 簡述組織變革實施的程序和方式

答:

為了使企業適應外部環境及內部條件的變化,順利地成長和發展,應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下:

1) 組織結構診斷。其中包括:

1.組織結構調查:通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業務流程圖

2.組織結構分析:通過分析明確現行組織結構存在的問題,并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

l 內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?

l 哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。

l 分析各種職能的性質及類別。

3.組織決策分析:其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質

4.組織關系分析:

2) 實施結構變革:

1.企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點:企業經營業績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落

2.企業組織結構變革的方式包括:改良式變革 爆破式變革 計劃式變革

3.排除組織結構變革的阻力:

由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能,使他們失去工作安全感,一部分領導與員工有因循守舊思想,不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行,應事先采取如下相應措施:

l 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

l 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后的工作崗位。

l 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。

3) 企業組織結構評價:對變革后的組織結構進行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調整和變革做好準備。

3. 簡述組織結構整合的依據及過程。

企業結構整合的依據:

結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化,使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確,也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下,就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突,組織成員間還會出現離散現象,這就需要通過有效的綜合或整合,使企業組織上下暢通、左右協調。

企業結構整合的過程:

擬定目標階段 規劃階段 互動階段 控制階段

四級人力資源師專業技能練習題二、綜合題

案例1:

某電子產品公司的組織結構及各部門人數見下圖?偨浝碇苯迂撠熦攧詹亢娃k公室的工作,并直接管理家電、電信、及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理2名,其中1名副總經理負責企業的行政部、人力資源部的工作,另一副總經理負責研發部、銷售部及企業規劃部的動作。隨著企業的不斷發展壯大,高層管理者日益感到現行的組織結構的制約,許多新的問題開始顯露:如產品無法滿足客戶的需要,產品銷售出現了下滑的趨勢;管理人員人浮于事的現象比較嚴重;各部門之間,尤其是生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發生。在管理咨詢專家的建議下,企業領導決定按照事業部的方式對組織結構進行調整和變革,以達到提高管理效率,增強企業競爭能力的目的。

問題1:請描述原有組織結構的主要問題。

答:原有組織結構的主要問題:

(1)三個高層管理者的分權不當,由總經理直接領導三個產品部,下屬部門較難與副總經理下屬管理部門協調,而總經理缺乏精力考慮企業管理的戰略問題;而副總經理下屬管理機構缺乏彈性,應變也不靈活,難以適應市場環境的變化。

(2)權力過于集中于上層職能部門,各生產部門缺乏必要的生產及經營的自主權;

(3)產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別完成任務,缺乏生產經營的連貫性,很難真正做到按照客戶的需求來開發設計產品并有效地進行生產與銷售;

(4)職能部門機構與人員過于臃腫,非生產性人員占職工總人數的比重過大,容易造成人浮于事,企業管理費用增加,影響生產正常進行。

問題2該公司組織結構應該如何進行調整?

答:組織結構的調整:

(1)權力下放。在原有的三個產品部的基礎上,按產品將企業劃分為三個相對獨立的事業部,使他們能擁有經營管理的自主權,實行獨立核算,自負盈虧,并根據經營需要設置相應的職能部門。而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策,并通過利潤指標對各事業部進行控制;

(2)精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉移到各事業部中,各事業部可根據自己的產品及市場特點,設置產品研發、制造及銷售部門;

(3)各事業部高度專業化經營,明確規定責任與權限。

問題3:促進變革中組織溝通的措施有哪些?

答:(1)使企業和員工構建變革與發展的共同愿景;

(2)以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

(3)建立良好的溝通渠道,保證下級的信息能及時地傳遞,并能及時得到答復;

(4)采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

(5)營造相互信任的氛圍,減少流言造成的不利影響。

問題4:人力資源管理部門在企業減員進程中起什么作用?

答:(1)向高層管理者提出減員的實施計劃;

(2)傾聽員工的意見,并及時提供給高層管理者;

(3)做好減員的輿論準備;

(4)做好被減人員的賠償金計算,及時發放,確保裁員過程的合法性;

(5)制定變革及壓力管理培訓計劃;

(6)制定預防危機事件發生的預案。

指南中的正確答案1

(1)原有組織結構的主要問題:缺乏彈性;組織內部缺乏橫向交流;缺乏專業劃分工,不利于管理水平的提高;經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才,這是很難做到的,尤其是在企業規模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此,直線制組織結構的適用范圍是有限的,它只適用于那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。

(2)組織結構調整后如下圖所示:

(3)促進變革順利實施的措施有:

①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;

②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后的工作崗位;

③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。

案例2:

順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低,導致公司上半年發生了虧損,公司總經理郭福在沒有和任何人商量的情況下,決定在全公司范圍內裁員,所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強烈反對,并揚言要是非得裁員,就從他開始,麥堅帶領的部門是公司最賺錢的部門,解雇他會對公司的經營業帶來很大的影響,總經理郭福陷入了困境當中。

問題1:該案例中總經理郭福犯了什么錯誤?

(1)郭福只將人力資源成本作為企業成本,以為只要裁員就可以扭虧為盈,變現出了冷

漠無情的管理方式,也無助于解決企業虧損問題;

(2)公司裁員是關系到公司未來發展的重大決策,要求相關部門的人員參與,郭福在未

與他人商量的情況下作出決策,在實施過程中必然遭到相關管理人員的反對;

(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結構化因素,短期內可能壓縮成本,

但是長期看無助于形成結構合理的員工隊伍。

問題2:請為總經理郭福提出脫離困境的對策。

首先,他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程,和他們商量,讓他們對決策過程有所貢獻。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務需求和長期的發展方向,鼓勵他們做出建設性的反應,并發揮團隊精神。

其次,公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎,雖然短期內可起到一定的作用,但是從長遠來看,公司在管理及業績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略,使公司扭虧為盈,這才是根本的解決之道。

最后,郭福還必須在部門主管的配合下,深入調查各部門的情況,和部門主管共同制定該部門的目標和衡量業績的標準。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節省方法,例如:減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外,還得研究產品合理化的可行性。

總之,郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應的政策,鼓勵先進,督促后進,調動盈利部門的積極性,使虧損部門有危機感,變虧損為盈利。

案例3:

某公司主要經營油漆、壁紙以及自己生產的其他產品。李總上任后將直線制改造為事業部制。公司分為三個事業部,各自擁有生產、營銷、銷售的業務。這三個部門除了和公司外的競爭者外,彼此之間也展開了競爭。開始執行這種結構時效果,相當不錯,銷售額增長了50%,然而,最近人們發現了一些問題,譬如,在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業務代表在進行業務洽談,同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產品。公司的管理層對實施事業部制產生了分歧,公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了,但三個部門的經理堅決支持李總,甚至到了攤牌的地步。李總認為,如果推動集中式管理,肯定會引起三個部門經理的反對,打擊他們的積極性,如果堅持分散管理,管理層又可能出現不和。

問題1:請闡述事業部制的缺點。

事業部制的主要缺點是:容易造成組織結構重疊,管理人員膨脹現象;各事業部獨立性強,考慮問題時容易忽視企業整體利益。

問題2:李總究竟該怎么辦呢?

(1)李總當務之急是重新制定共同的原則,讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾,即組織形式問題。實際上,公司所面臨的是成本與利潤的問題。

(3)李總應引導下屬以整個公司的利益為重,也只有這樣才能使他們往遠處看,并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

問題3:從該案例中,可以得到什么經驗教訓?

(1)企業的生存與發展是最根本的問題,這是判斷其他問題的原則。

(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分,只有適合與否;

(3)分散式管理應當注意企業內部協調與資源共享的問題。

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分享到: 編輯:孔維妮

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